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集团化企业的管控与激励

时间:2011-11-07 16:09

 

一、 优游招商水业(集团)公司概况

(一)公司简介

优游招商水业(集团)公司是经三亚市人民政府批准,优游招商工商局注册的国有中型企业,注册资本1.2亿元人民币。主要从事城市水务的投融资、生产经营、工程安装、营销、客户服务和水表检测等,并兼营酒店、房地产、物业管理等。公司下属企业包括拥有50%股权相对控股的中法合营企业——三亚中法供水有限公司,以及全资的优游招商水业东部供水有限公司、优游招商水业西部供水有限公司、三亚水悦房产营销有限公司、三亚水业海景大酒店、优游招商水业二次供水管理有限公司、三亚城市供水物业管理有限公司等。公司总资产约11亿多元,现有员工1200多名。

近几年来,公司积极推进体制、管理、科技创新,不断加强科学管理,规范经营,提升企业社会经济效益,已发展成为以水业为主、多元化经营、集团化管理的专业性投融资公司。公司已形成高效的管理机制,建立了独具特色的管理体系和模式,如全面预算管理体系、集团母子公司管控体系、绩效管理模式等,实行集团化企业的管控与激励。

公司连续多年被中国企业联合会入选 “中国优秀企业”,被评为“全国城镇供排水行业突出贡献单位”。信息化的建设和应用被国务院信息办定为全国50个信息化应用样板企业之一,公司《以提高客户满意为目标的城市水务企业信息化建设》获得国务院全国企业管理现代化创新成果鉴定委员会授予的第九届国家级企业管理现代化创新成果奖,填补了全国城市供水行业此项殊荣的空白。公司三大成果,即三亚水业改革改制和对外合作的经验做法;信息化建设成就;水行业ISO90012000质量管理体系的推行,均被中国水协、中企联等作为经验在全国同行业中进行交流。由于公司城乡供水一体化建设取得的显著成效,三亚市被水利部列为全国50个城乡供水一体化示范市县。合营公司——三亚中法供水有限公司被全国总工会、国家安全生产监督管理局授予“安康杯”优胜企业等。

(二)公司发展战略

近年来,公司实施城市公益性传统国有水务企业的市场化改革改制“四步走”战略步骤,重点突出体制机制等的创新。

第一步是实现了市内东西两家供水企业等的重组合并,实行统一经营,把原供水公司、青田水厂和有关原水水库等单位改制、合并、重组三亚水业发展总公司。率先在全国同行业中实施“建、供、管、售”一条龙的管理体制。

第二步是实行了传统国企主辅分离的改革,剥离企业的社会职能,剥离企业非生产性资产,成立若干子公司,依托主业,独立核算,自负盈亏,并组建优游招商水业(集团)公司,建立现代企业制度,合理分流员工等。

第三步是与具有世界500强背景的---中法水务投资有限公司合资成立三亚中法供水有限公司。成功地抛掉近3.7亿元的负债。

第四步是统筹三亚全市供水,统筹三亚城乡供水一体化,统筹三亚水务一体化,统筹集团母子公司管控体系,统筹国企与外企,统筹企业规模扩张与技术创新、管理创新、制度建设、体制创新、机制创新等,统筹企业发展与员工自我价值实现,实现企业改制上市。

(三)公司的管理实践

经过前期的重组和发展,公司已经成为集团化的企业。为了适应集团化管理和现代企业运作,在传统生产经营企业管理基础上,公司建立了适合集团实际情况的集团化管理体系和模式。其中的全面预算管理体系、集团母子公司管控体系、绩效管理模式是集团管理的关键部分。

1、全面预算管理体系

公司建立了全面预算管理体系,由战略管理、预算管理、指标体系管理、绩效考核管理、内审管理、收支两条线现金管理(结算中心)等六大部分组成。

预算管理范围包括生产经营财务活动、资本性支出等项目。由集团公司全面预算管理委员会负责推进全面预算的编制和考核,预算编制以单个企业(部门)为单位,经批准的预算分解落实,作为绩效考核的依据。全面预算与绩效管理相结合,适用于集团全体成员企业(部门)。

2、集团母子公司管控体系

公司采取战略管控、财务管控及人力资源管控等手段,实现集团母公司对下属各子公司的管理和控制,确保“调控有力、监管有效”。集团母公司充分发挥管理中心、投资中心、融资中心、结算中心、技术支持与服务中心等的功能,为下属各子公司提供投融资、人力资源、财务、工程技术管理、生产经营管理等的支持与服务。

3、独特绩效管理模式

集团建立了劳动人事制度、薪酬制度、绩效考核体系相融合的绩效管理模式。绩效考核结果与员工绩效工资、奖金、职务晋升挂钩,通过绩效管理实现管理层和员工的沟通,达成管理目标。

绩效管理将公司员工自身利益和价值实现与企业的利益和发展结合起来,以绩效管理带动企业进步,并成为企业持续发展的推动力。

公司的全面预算管理体系、集团母子公司管控体系、绩效管理模式既相对独立又互相交融,互相促进,互相依附,其中,集团母子公司管控体系与绩效管理模式,已形成公司集团化企业高效的控制和激励机制。

 

二、集团母子公司管控

相比传统企业,企业集团的运行层面得到较大提升,同时集团管控也成为企业集团管理的重要课题。通过实施集团母子公司管控,实现战略业务协同,达到集团核心竞争力强化和扩张。

(一)集团管控的内容

传统企业管理的九大方面:责权利、产供销、人财物,其中责权利是管理要素,产供销和人财物是管理内容。

集团管控则是在传统企业管理之上的再管理,体现为集团母子公司之间在责权利上的再分配。

(二)我司的集团管控

我司集团管控根据集团的总体战略,明确管控重点,抓大放小。

1、集团战略定位和分工

集团母公司作为战略决策层,发挥管理中心、投资中心、融资中心、结算中心、技术支持与服务中心等的功能,为下属各子公司提供投融资、人力资源、财务审计、工程管理技术、生产经营管理等的支持与服务。

一般性的生产经营和管理职能集中在各下属子公司。

2、确定管控重点

根据上述定位和分工,以及集团所在行业和规模,确定我司集团如下管控重点:


根据管理要素分配情况,可以看出管理重点如下:

Ø          明确了集团母子公司管控以战略、财务、人员为全面重点管控领域;

Ø          对权限管理上的重点领域,资产、供应链,应进行权力上收;

Ø          对于重大风险,实施专项监控。

3、建立集团管控体系

根据上述管控重点,细化权责,我司建立了如下的集团管控体系:

1)战略管控

根据集团母公司战略目标,监督、指导子公司的战略规划和管理各项营运执行情况;制定子公司年度工作计划;与子公司管理层签订责任书;预算与审计全程监控子公司。

2)财务管控

统一财务制度;全面预算控制;资金控制(收支两条线);内部审计控制。

3)人力资源管控

子公司管理层绩效考核;子公司管理层激励机制;管理人员内训与外训;委派经营管理、工程管理、财务等专业人员。

4)资产管控

集团负责组织集团资产管理,包括调拨、报损、处置等,确保整个集团资产安全。

5)集中采购管控

集团母公司通过预算管理,实施大宗采购集中处理。并按照采购金额的不同,区分为普通采购、合约委员会审核采购、公开招标采购等。

6)安全管理管控

集团负责组织和监督特殊情况下的生产安全问题。

(三)集团管控的配套建设

在确立了上述集团管控内容之后,我司通过全面预算、组织架构、管理信息系统、制度建设方面的配套,使集团管控得以有效运行。

1、全面预算

集团管控是重点管控,我司建立了全面预算管理体系,将集团的战略、规划、计划等全盘考虑,涵盖战略管理、预算管理、指标体系管理、绩效考核管理、内审管理、收支两条线现金管理(结算中心)等方面,成为集团管控充分发挥效力的平台。

2、组织架构

我司根据集团管控需要,设置组织架构。在传统的职能设置之下,再设置了全面战略预算管理委员会、安全生产委员会、采购合约委员会、招投标委员会、人力资源战略与规划委员会,从组织架构上对接集团的战略管控、财务管控、人力资源管控、资产和集中采购、安全管控等。


 

3、信息系统

我司通过信息技术的运用提升管理效率,优化管理流程,对集团管控提供了很好的技术支持。

                   

我司建立了十大管理信息系统,涉及生产、营业、企管、办公、财务等方面。随着集团的发展,企业网站、远程会议视频已经处于实际使用之中,在对信息系统进行升级扩展的基础上,用ERP平台进行信息系统整合。


 

4、制度建设

集团通过制定各项管理制度,把集团管控在责权利上的界定落实到各集团成员企业、部门和员工个人,重新梳理了管理流程和标准。公司制定的管理制度包括综合行政、财务管理、绩效管理、人力资源、企业管理、工程管理、应急预案等类,这些制度对集团管控进行细化和支撑。

(四)实施集团管控的实际效果

通过实施上述集团管控体系,在战略、财务、人员等重点管控区域上等实施经常性的集团管控,保证了集团有效运作;在资产管理和供应链业务上,上收管理权限,保证了资产管理和采购渠道安全;在重大风险问题处置上,集中组织安排,积极防范和处置了重大风险。

 

三、绩效管理

绩效管理是管理者与员工之间达成共识的过程。通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、评估改进等程序,实现营运目标。

(一)绩效管理模式

我司的绩效管理模式是劳动人事制度、薪酬制度、绩效考核体系相结合的绩效管理模式。公司薪酬制度以劳动人事管理制度为基础,绩效考核制度以薪酬制度为依据,劳动人事管理制度也是绩效考核制度的重要凭据,三者紧密结合。

劳动人事制度。集团母公司实行全员劳动合同制,岗位职务聘任制;集团母公司对子公司的管理人员和专业技术人员实行委派制。母子公司劳动关系不同,子公司劳动关系独立。

薪酬制度。集团母公司对下属各子公司薪酬体系进行政策指导、预算控制;下属各子公司根据业务区分实行不同的薪酬体系;集团公司全员实行绩效工资制;绩效工资与劳动人事管理制度中的奖惩规定相挂钩;绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩。

绩效考核制度。集团母公司实行动态工作任务与完成情况、关键绩效指标行为等相结合的考核指标,月度考核,季度兑现;下属各子公司实行管理指标与财务指标相结合的考核指标,季度考核,季度兑现;绩效考核与内审相结合。

绩效管理作为管理者与员工之间达成共识过程,将双方利益挂钩,通过绩效管理过程,实现双方目标。通过劳动人事制度和薪酬制度中对员工晋升、员工绩效工资、奖金与绩效考核挂钩的制度绑定,实现了绩效管理人事和薪酬制度的完整融合。在帮助员工成长的同时促进企业的发展,促进企业绩效可持续增长。

         

(二)绩效管理程序

1、绩效管理的组织

集团的全面预算管理委员会是集团的绩效管理组织,由集团公司领导、各职能部门和子公司人员等共同组成。

集团绩效管理分为两个层面:第一层为集团对集团母公司各职能部门、子公司的绩效管理,由集团全面预算管理委员会执行;第二层为子公司内部的绩效管理,由各子公司经营管理层执行,并受到集团全面预算管理委员会监督。

通过划分绩效管理的不同层面,体现集团管控职能和相对独立的管理权限。

2、绩效指标体系

为了反映个人工作和企业目标的互动关系,公司根据各被考核对象的角色分工,建立了绩效指标模板,根据重要性设置权重,并设置绩效考核关系。在实际执行过程中,绩效指标体系的内容、权重和考核关系,根据实际需要调整。绩效指标体系设置中,保持长期利益指标和短期利益指标、财务指标和管理指标的平衡。

对集团公司各职能部门,根据职能分工,制定关键绩效指标(包括执行规范、协作、培训学习等)以及各项具体工作完成情况,作为绩效指标模板。并实行平行和垂直考核相结合的考核评分方法,体现管理层级和协作关系。

对子公司,根据各子公司不同情况,分别制定包括财务、客户、营运、发展等指标的平衡计分卡,作为绩效指标模板。由集团全面预算管理委员会考核组对其考核评分。体现集团管控的职能。

两种考核指标体系图:

 

职能部门绩效考核指标

考核项目

垂直考核

同级考核

评分标准

计划和交办工作

ü         

 

 

制度遵循

 

ü         

 

协作与支持

 

ü         

 

培训学习

 

ü         

 

专业标准执行

ü         

 

 

总评价

ü         

 

 

 

子公司绩效考核指标

考核项目

明细项目

预算值

评分标准

财务指标

损益

 

 

现金

 

 

管理指标

客户指标

 

 

内部管理

 

 

学习发展

 

 

 

3、绩效指标和考核

经过全面预算工作程序,将经过审批的计划和预算作为绩效考核指标,最终落实到考核指标和责任书。

在内部审计的基础上,绩效考核组按照考核程序组织绩效考核,将绩效考核结果与被考核对象的绩效工资、奖金、职务晋升相挂钩。

4、绩效持续改进

通过月度的经营管理分析会、办公会等形式,管理者和被管理者共同寻找绩效管理问题和差异,督促改进,提升绩效水平。

集团按照公司战略、全面预算,调整绩效指标体系的内容和权重,从而引导被管理者行为与集团营运目标保持一致。

(三)绩效管理的实际效果

集团通过建立和实施绩效管理,建立了管理者与被管理者达成共识的渠道。通过绩效考核制度、薪酬制度、劳动人事制度的融合,把考核者利益和被考核者利益有机结合起来。在实施绩效管理过程中,在管理绩效指标体系、绩效考核和兑现等方面,不断调整改进。被考核者定位和行为清晰,从而优化了管理流程,集团管理得以精细化。

在实施绩效管理后,集团成员企业业绩不断提升,内部管理更加规范,管理线路清晰,员工定位准确,对集团发展提供了持续推动力。